电子商务势不可挡，但执行更重要

       最近接触了一些传统型的企业，作为领头的企业家，基本都敏锐地意识到电子商务发展的趋势和巨大潜力，希望在这上面有所突破，为企业发展注入新的活力，所以BOSS都不同程度地在企业内部，针对电子商务做创新，做变革，但是最后看来，效果都不算好，存在问题比较多。

        比较常见的问题主要集中在几个方面：

        一是思想不够统一:
        电商业务往往是BOSS支持，元老反对，或者中层反对，在执行上存在阻力和偏差，直接影响了资源调配。一家汽车销售企业搞了二手车网络拍卖业务，但是从系统的易用性到产品及业务的组织流程、信息分发、支付接口和业务规则、服务界面都存在问题，，事实上这家企业的基层执行人员只是兼职网拍业务，在能够线下销售的情况下，对线上销售严重缺乏积极性，有的车本来线下卖了，为了应付总部考核，放到线上做暗拍，再由客户以稍低的价格拍回去；有的车源线下可以卖，就不再将信息上传线上系统数据库，很难相信，这样可以做好这个线上销售业务。

        二是没有成熟科学的战略：
        依靠BOSS个人或更多不熟悉电商的高层拍出来的思路，打到哪里算哪里，效率高，说干就干，效果却不好。只有明确的效益指标分解，却不重视战略分步骤实施的客观性。

        三是专业知识匮乏：
        B2B、B2C分不清的大有人在，企业无法根据自己的产品和业务特点做出适合、与自身优势匹配的电商策略，甚至很多中小型民营企业的BOSS动辄就是要干独立电商，要做平台，调子定出以后，直接面临投入、人员、定位等一系列问题，以致有些BOSS花了钱和时间，连电商的边还没摸着的也大有人在。一位时尚餐饮的老总数次问我”微博是不是很有效”，他的认识是用微博来销售，可以迅速扩大销量，这个认识来源于听别的老板说。微博未必不能提升销量，但是仅仅依靠这个手段，短期内提高餐饮翻台率，还是比较难的，即使配合不计成本的优惠促销手段。

        四是渠道冲突:
        线上渠道与线下渠道的产品品类相同，价格不同，无形中新的电商渠道招致线下部门的强烈反对。尤其是很多传统企业对电商板块的决策体系、成本核算、定价体系、仓储物流完全沿用实体渠道的作法，完全无法满足电商业务发展的必要条件。

        五是投入不够科学：
        投入是成本，是投资，是建立在对项目完整全面的发展判断上面的，但由于不懂、不了解电商规律，也无法结合自身实际作出理性的投入资源分配，往往出现初期大肆购买硬件设备，高薪招人，中期质疑业务与人员，后期草草减亏收场的发展轨迹。

        六是忽视了电商业务的发展规律：
        只重战术，过分看重短期效果，直接使用简单的投入指标比较线上与线下的产出。比如我见过一个家居行业的老板，每次谈及电商，都会抱怨投入了多少，如果这个投入放在线下，可以扩张到什么规模。在这种心态的渲染下，电商业务只能自求多福，不出纰漏，否则很容易招到裁减。有一个衣架厂的老板在投入120万发展电商巨亏后，得出了电商不能搞的结论。可惜的是我问他120万怎么花的，这位BOSS居然讲不清楚，如此花法，怎么收益？

        七是人才匮乏，迷信学院派:
        大部分企业指定负责电商人员会从原有人员中产生，盲目乐观和盲目投资，无方向感和实施步骤是较为常见的，也还有一类企业会投入重金请来外脑，可惜绝大部分外脑本身就欠缺实战经验，或者不具有在企业电商复杂的发展环境中左右逢源的组织协调能力。

        八是缺乏坚持的勇气:
        BOSS自己也无法做到坚信电商业务能够给企业注入活力，绝大部分抱着试试看的心态，一旦效果不好，实施阻力大，一般都会选择偃旗息鼓，息事宁人。

        在我看来，电商企业和企业电商是完全不同的电商发展路径，电商企业，是以电商为核心手段来实现企业盈利的企业，这个核心手段包括产品的设计、营销的方式策略、资源的配置等等，电商的业务环境在企业内部是得到高度认同的；而企业电商，往往是传统企业，为了提升效益，新增加的营销手段，电商模式在这种企业环境中，居于从属地位，被看做新增的电子渠道，往往也面临更多的发展问题。而目前传统企业触电最多的是第二种情况，用电商企业的思维来衡量这类企业，是不科学的。

        我的看法是，没有传统企业能够简单地、顺利地直接套用目前主流的电商作法，并且可以在成本极小的情况下获得电商红利。如果传统企业需要在电商领域有所作为，就必然要针对传统企业的客观实际，探索有别于电商企业的作法，并做好发展初期企业不适应的心理准备。

        针对前边提出的问题，我认为传统企业涉足电商应注意以下关键点的控制：

        一是搞清楚为什么要做电商，要做和不要做的理由是什么。

        二是统一企业内部的思想认识，为电商战略地实施减小阻力，为资源的合理调配提供条件。

        三是资源投入、成本投入要做预算，要配合业务发展步骤做出明细，前期要合理使用成本，不必要的、不符合企业实际的投入要控制。

        四是人员配置：这里面的核心是人，尤其是专业人员，如果缺乏必要的专业培训，或者说原有业务人员直接依靠类似行政手段划到电商业务，那么要有长期学习的制度和氛围，做好长期出效益的心理准备。

        五是要考虑线上线下的渠道冲突:除掉全面转型电商的企业，对不愿意放弃或承担线下损失的企业来说，比较适合的是做子品牌，另外搭建一套线上的价格体系，很多研究并不看好这种做法，认为对企业长远发展来看是不利的，但是对于很多把电商视为增值渠道的传统企业来说，这个办法是协调原有利益既得群体和发展需求之间关系的基础，是尽量保持企业效益不出现大幅度波动的基础。

        六是应该有健康的心态来对待企业的电商发展策略:任何盲目夸大和短期见效的心态都是不科学的，也是不符合业务发展规律的，爆发的事例不是没有，但是只能看做特例，要有长期坚持的计划，才能看见最后的效果，发展过程中由于人员专业性、策略、资源配置、渠道等等因素影响，产生的电商业务阶段性效果，可以作为改进优化的分析基础，而不应作为评定业务生命力的理由。