品类:一个不能错失的战略高地

    什么是品类？

    关于品类的定义很多，比较有概括性的定义是“在顾客眼中一组相关联的可相互替代的商品和服务”。它反映出了两个重要的特性：

    其一，品类是客户导向的，顾客认为是一个品类才能成为一个品类。一方面，如果顾客不认为是一个品类，企业强推也是枉然。“汉王电纸书”就是一个典型的案例，既然“电子书”的品类认知已然形成，再刻意标新立异其实毫无意义。另一方面，既然“消费者认可是关键”，那么品类的认知就可以被品类的创建者们引导，就可以不断创造或细分出更多的品类，所以未来新的品类或者更细分的品类仍然会层出不穷，蕴含很多的机会和挑战。

    其二，品类是一个中间概念，品类是很难直接用于和市场沟通的，但可以很好的应用与品牌创建和产品开发。所以品类的力量往往通过产品或品牌来彰显，它是一个桥梁，将企业的业务战略和市场战略联系到一起，形成一条清晰的逻辑线：业务战略——品类战略——品牌战略——产品战略，将经营战略、营销战略和品牌品牌融汇为一体，实现从业务到产品、从内部到市场的战略落地。

    为什么要进行品类管理？

    品类之所以重要，首先是因为品类可以为企业指出清晰的战场，它让企业非常清楚的看到将在什么地方和谁来发生战争。长城汽车曾经与吉利、奇瑞、比亚迪、江淮等品牌一样，被国人划归为“国产轿车”的品类，主要战场在三四级市场以及一二线城市的工薪阶层。长城哈弗的成功并被定义为专业的SUV轿车为长城发展带来新的品类发展机会，人们对哈弗的认知发生了根本性的变化：作为SUV的哈弗会和很多外资品牌一样，会被SUV的购买者纳入第一轮的考察，然后才会从性价比的角度来平衡是否要购买作为“国产车”的哈弗，这将彻底改变哈弗的品牌身份以及品牌建设的逻辑，将使哈弗有机会成为国内极少数凭借自身力量在汽车市场上与外资品牌直接对抗的国产品牌。

    其次，品类是企业贯彻聚焦战略的必要手段。中国企业最惯常的方式是边走边看，体现在产品上是两大策略：客户需要什么我们就生产什么；竞争对手卖什么我们就卖什么。企业发展到一定阶段就会发现产品太多，但明星产品太少，企业在生产、营销时就会出现问题：企业的库存越来越多、经销商的备货成本越来越大、进场费用太高而坪销效又上不来、终端上有竞争力的单品比较匮乏、产品与消费者的关联越来越散……我们曾经为一个保健品企业进行产品结构评估，产品数量近100个，但测算下来大多数产品在终端的月均销量不足一瓶，销量最好的单品月均销量也不足十瓶。解决的办法就是聚焦到几个有潜力的品类上，从产品研发、营销资源上进行重点配置，将力量聚焦于点和线，从而形成切开市场的力量。

    第三，有品类地位才有江湖地位。品类领导者与一般参与者在对竞争的控制力上有本质的区别，品类领导者的不可替代性远高于一般参与者，它们主导着品类的定价规则、拥有与零售商对等谈判的资格，甚至引领着品类变革的方向，一般参与者只能远远跟随，分割相对边缘的市场。正因如此，为了获得品类的第一把交椅，很多企业不惜牺牲利润大打出手，以赢得领先的市场占有率。但很多时候，领导者们并未深刻理解品类领导者所拥有的竞争优势不仅在于市场占有率还在于品类地位所带来的马太效应。海尔与美的、格力，诺基亚与苹果、安卓、三星都是如此，在面对追赶者或新的潮流时，表现得过于托大和不以为然，结果在关键品类上被赶超。而追赶者一旦超越领导者，他们的优势马上从微小的市占率优势演化为极难逆转的品类地位优势——尽管海尔的“真诚到永远”依然声声在耳、尽管人们还没有忘记诺基亚的“科技”和“品质”，但是在空调、冰洗品类中海尔离第一的位置越来越远。诺基亚也不再成为手机的首选时，以往驱动他们获得成功的品牌要素在失去品类领导位置后立马变得黯然失色。因此，作为品类的领导者不应忘记自己的江湖地位不仅仅是因为品牌主张得到消费者的认可和认同，更重要的是因为站在了品类第一的位置上，品类地位可能只是从一二位到三四位得调整，但江湖地位就将一落千丈。

    第四，品类空间决定企业空间。如果企业决定了要选择一个品类战场，那么这个战场的大小最终会决定企业领地的大小。有两种情况是值得思考的：一种是在多个产品类别中找到最值得进入的品类。康师傅和统一当年在开辟茶饮料市场时就面临这样的选择。中国茶文化极其丰富，有绿茶、红茶、铁观音、龙井、茉莉花、乌龙……哪个品类才是最有价值的呢？绿茶和红茶，原因有二：一是绿茶和红茶认知最广，面向非专业人群，口感要求不高，更容易接受包装茶这种新的形态；二是铁观英、龙井的认知群体相对细分和专业，对口感要求更高，不容易用包装茶的形态与口感进行替代。结果在当今茶饮料市场上，销量能做大的就是红茶和绿茶。另一种情况是一个产品如何赋予它最有价值的品类身份，最经典的例子莫过于王老吉的品类定位——是凉茶还是凉茶饮料？最后加多宝选择了凉茶饮料，于是从只有数亿规模的凉茶市场中跳脱出来，成就了单品百亿的神话。以上两种情况，不论企业面临何种情况，其意义都是一样，只有正确的品类选择才会带给企业更广阔的成长空间。

    如何定义品类？

    很多企业会在品类的选择和品牌的创建上花很多的功夫，但如何来划分和定义品类则较少花时间。最简单的做法就是把生产制造上的工业分类直接引用到品类划分上，这种做法在中国非常普遍，比如在牛奶行业巴氏奶的说法依然为很多企业所沿用，而在肉食行业高温、中温、低温的这种消费者完全无法感知和理解的分类方式居然也成为了行业通行的分类法则。这会给企业发展带来一些问题，以肉食行业最为典型：首先，消费者对品类不买账，不仅弄不清楚什么是高温、中温和低温的概念，甚至很难将香肠、火腿肠、火腿等品类区分清楚，这是因为竞争者们最开始也没有清晰的品类概念，没有品类引导，也不作品类区分，所以企业也弄不清楚消费者购买香肠和火腿肠的本质区别在哪里，无法描述不同产品消费群体的特征、购买习惯和消费容量，不能从结构上对不同品类未来的增长前景做出清晰的判断，“在哪些现有产品上发力、新产品创新朝什么方向走”这类攸关企业长远发展的战略议题很难获得准确的答案。所以品类划分和品类定义在行业或企业发展初期好像都不是大事，但随着行业的成熟和企业的发展，产品越来越丰富，品类的导向作用就会显得越来越重要。

    如何来定义品类呢？可以从五个方面来考虑：

    第一，品类要消费者认可认知。品类的定义一定要通俗易懂，最好源于常识性的认知。SUV出现时，人们称之为城市越野车，借助对越野车的认识，人们就更容易理解和接受SUV的外观与性能；“好想你”最近将自己定义为“即食枣”，也非常的通俗易懂，提醒人们把枣当作零食来吃而不仅仅是一种食材。有些企业希望在品类的定义上标新立异，往往得不偿失。仁和药业曾经推出一款口腔护理产品，其实就是牙膏，但非得叫做“牙洁素”，消费者就很难理解，企业花了很多传播费用，但还是没有把这个新的品类讲明白。

    第二，品类要有很清晰的货架位置。品类是游戏参与者们一起喊出来的，其中零售商的推波助澜非常重要，产品摆在不同的位置可能就会被消费者认知为不同的品类。谷物类饮料有两种类型的产品：一种称之为米露，属于清汁类的饮料，代表品牌是韩国的萃米源；一种称之为谷物饮料，属于浊汁类饮料，代表品牌是粗粮王和谷粒谷力。两种饮料没有本质性区别，但企业却有非常明确的品类和货架指导思想——前者以PET瓶型为主，在货架上一般和午后红茶、咖啡奶茶等放在一起，单只售价6元以上；后者以利乐包装为主，在货架上一般和豆浆和牛奶放在一起，单包售价2.5元，于是这两类产品形成了截然不同的品类身份和货架位置。与之相反，如果企业对货架位置不加规划和控制，就容易产生混淆，零售商和消费者就不知道你到底在卖什么。今年饱受关注的娃哈哈格瓦斯居然也曝出了笑话——格瓦斯居然被陈列到了啤酒销售区。

    第三，消费者购买决策要素是划分品类的最佳标准。通常而言，消费者在整个购物过程中会有一个商品筛选过程。比如一位妈妈到超市去购买牙*，她首先可能会考虑是给大人买还是给孩子买，如果给大人买是卖电动的还是卖手动的，如果买手动的接受什么样的价位，然后再会去看款式、看功能。基于这样的逻辑，高露洁就将自己的牙*品类划分为成人、儿童——手动、电动——360度清洁牙*、纤柔牙*、冰爽牙*、灵活全控牙*等。其中，由于国内电动牙*并不普及，所以电动牙*的的分类等级被下降一级，并入360度清洁牙*、纤柔牙*、冰爽牙*、灵活全控牙*等品类之中。这样高露洁就能清晰的知道哪些品类是一级目录、哪些是二级目录，不同品类的人群在哪里，以哪个细分品类作为品牌的主要品类，在什么类别下开发新的产品，甚至在超市的什么位置进行陈列更适合消费者购买习惯，于是从品牌、产品到终端的一系列问题都能迎刃而解。

    第四，品类要有相对明确的品类价值和消费人群。凉茶的品类价值是预防上火，消费人群是怕上火的人群；可乐的品类价值是爽，消费人群以年轻人为主；奶茶的品类价值是浓醇，核心消费人群是办公室白领。今天的竞争早已过了一个品类通杀所有人群的时代，尤其在品类初创阶段，必须对品类的完整覆盖人群以及可能出现的细分人群、品类的核心价值以及可能衍生出的细分价值有清醒的认知，基于这些判断，企业才能对选择哪些人群、占领哪个品类价值、采用单一品牌还是预留多品牌的空间等重大问题做出准确的判断。

    第五，品类要有可预期的市场空间。在对品类进行定义和划分时，往往意味着可能出现全新的领域和市场，这个市场没有现存的数据作为参考（即便有数据，在重新定义市场之后也无法拿来参考，就像凉茶和凉茶饮料所对应的品类市场一样，无法类比和参考），比如个人电脑的出现、随声听的出现、MP3的出现、智能手机的出现都曾面临这样的问题，就是如何来判断新品类的发展空间。这不是容易的事情，但企业必须洞察这种趋势，很多时候必须依赖领导人的敏锐洞察。中国智能手机市场炙手可热的小米手机，就是基于雷军对智能手机的两个判断：第一手机功能会向电脑靠拢；第二移动互联会崛起，于是雷军做了性价比超高的小米手机和MIUI的操作系统，站到了品类崛起的台风口。这说明品类发展空间并非不可预期，可以考虑从两个方面进行判断：品类价值和新品类对旧品类的替代性。凉茶饮料的品类价值是预防上火，而这个概念除了北方地区外中国老百姓几乎妇孺皆知，这当然是一个庞大的市场；相比随声听，MP3的功能更强大更方便，几乎完全可以替代随身听，因此这是一个庞大的市场；智能手机解决了人们移动办公、娱乐、通讯等问题，所以这是一个庞大的市场。因而品类应该有其可预期的市场空间，它建立在对品类定义和品类价值的准确定义和深刻理解。

    如何管理品类？

    管理品类的第一任务是让企业在品类之争中胜出，办法就是用品牌代言品类。找到品类的首要价值，然后围绕品类价值创建品牌，就可能获得品类增长的最大红利。王老吉、红牛、六个核桃分别在凉茶饮料、抗疲劳功能饮料、健脑饮料市场成为了品类的代言者，取得了品类竞争的关键胜利。但这还是只是第一步，还必须让品类不断做大。

    王老吉的做法是熬夜怕上火喝王老吉、太油腻怕上火喝王老吉，夏天热怕上火喝王老吉、冬天干燥怕上火喝王老吉，通过扩大品类的使用场合来扩大市场；助消化药品类的领导者江中健胃消食片则将“胃药”重新定义为“日常助消化药”，偶尔吃吃的药成为常备常吃药，通过改变使用频次来扩大市场；胃药品类的领导者修正斯达舒推出了斯达舒胶囊、斯达舒分散片、斯达舒微丸通过扩大产品线满足持久、方便、快速有效等不同功能需求来扩大市场；多元维生素矿物保健品的领导者善存则是通过小儿善存和银善存分别覆盖儿童和老人市场，通过延伸品类人群来达到扩大市场的目的。

    以上做法的共性是一个品牌一个核心价值来代言一个品类，适合品类价值单一或品类最大价值优势突出的品类。而品类价值相对分散时，则必须考虑用多品牌来全面覆盖大品类中可能出现的品类机会。宝洁在洗发水品类中做法是最成功的典范，分别用不同的品牌来代言不同细分品类，几乎占据了洗发水品类的半壁江山。不过这种在一个品类中同时运作多个差异化品牌的做法显然不是一般企业所能掌控的，对资源和能力都有很高的要求。但又不得不承认，这是最大可能把握品类细分机会，预防品类变迁危机的最好举措。试想，加多宝如果不过分倚重于王老吉，在凉茶品类崛起后即使进行品类细分，并创建新的凉茶饮料品牌，今天就不会这么被动；如果诺基亚不是过分自信于塞班系统，在安卓阵营中开创或者并购一个新的品牌，今天就不会被三星和苹果远远甩在身后。

    另外是不是每个品类或细分品类都必须由专属的独立品牌来代言呢？答案是不能一刀切，需要结合品类的消费行为特征和产业特性。

    金意陶是国内仿古瓷砖的第一品牌，从品牌的创建到至今的一二十年间一直坚持这一定位；马可波罗则是与之同一时期发展起来的瓷砖品牌，早期同样是以仿古砖品牌切入，但2008年开始进行品类的多元化，品类逐渐覆盖了玻化砖和瓷片，目前销量在瓷砖领域已稳居前三甲，总销量是金意陶的三倍以上。应该说金意陶不管是在品牌传播推广还是在渠道拓展与终端动销上都不输于马可波罗，唯一重大的错误在于品牌定位忽视了行业的消费特征。因为在瓷砖行业，不管是工装市场还是家装市场、不管是设计师还是普通消费者，其实都希望购买简单化、希望解决方式的瓷砖消费，决不希望今天在东家买了用在客厅的仿古砖，明天再去西家购买用在厨房的瓷片，所以一个品类更全的解决方案式品牌更能够赢得市场。

    如果品类空间有限时，也很难对每个细分市场都采用专属得独立品牌。医药OTC市场就具有这样的特征。在国内的OTC领域，单品做到5000万就是明星产品，做到2亿就是明星品牌，做到5亿元就是大品牌，做到10个亿就可跻身整个OTC产品单品销售前十强。在这种情况下，以长期的高成本传播来打造和维持一个销量在2个亿以上的单品品牌就变得非常困难，就应考虑用一个品牌来管理多个品类。

    总之，个人认为品类管理是一个很好的工具和课题，它比业务战略更接近与市场和品牌，比品牌更接近业务战略和产品，在业务战略的落地、竞争策略的展开、品牌资产的创建、产品组合的构建上都能体现很强的指导作用，本文初探一二，很多奥妙之处还有待进一步深入研究。